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為什么突然發(fā)出上面的感嘆？

國慶節(jié)后參加某企業(yè)銷售會議，公司有一個負(fù)責(zé)試錯的【模式組】，其中一個任務(wù)就是：探索費用率上限。

【費用率上限】這個詞，或許別人沒感覺，但一下就打動了我。因為與我一貫的營銷思想不謀而合。

營銷成功，一定要有【前置性投入】。就是還沒有銷量時就要提前投入。

當(dāng)然，這里所指的投入，包括資金、人員、政策、傳播等，是泛指的投入。

我有一個比喻，前置性投入就是填坑，把坑填平了，銷量就出來了，而且是規(guī)?；匿N量。

怎么進(jìn)行前置性投入，可以看出營銷的專業(yè)性。

有兩種比較典型的做法：一種叫【添油戰(zhàn)術(shù)】，另一種叫【賭博戰(zhàn)術(shù)】。

普通企業(yè)的做法是【添油戰(zhàn)術(shù)】，投一點，試試看，不行再投一點。

都知道【添油戰(zhàn)術(shù)】是營銷大忌，但多數(shù)企業(yè)還在這么做。主要原因在于：一是不知道費用率上限；二是對營銷方法沒信心?！咎碛蛻?zhàn)術(shù)】是不得已而為之。

【添油戰(zhàn)術(shù)】花錢并不少，而且比正常還要多得多。一般來說，投入是市場倒逼出來的。當(dāng)銷量下滑時，為了保銷量，就必須不斷【添油】。

另一種做法是【賭博戰(zhàn)術(shù)】，砸一大筆錢，看能否砸出效果。比如，投放廣告的企業(yè)，很多就類似這種。

【賭博戰(zhàn)術(shù)】成功了就是奇跡，但多半沒成功。沒成功便銷聲匿跡。

即便創(chuàng)造了奇跡，也會發(fā)現(xiàn)奇跡很難再現(xiàn)。

前置性投入，投入多少資源？什么時候投？這是可以試出來的。

1999 年，在雙匯開賣場店時，老板萬隆教會我一個邏輯：第一個試驗店，【只計成功，不計成本】；從第二個試驗店開始，就要【既計成功，又計成本】。

【只計成功，不計成本】。就是費用沒上限，但要驗證模式是否成立。

【既計成功，又計成本】。就是探索經(jīng)濟(jì)合理的可復(fù)制模式。

找到【費用率上限】，然后放心大膽地投，然后一次把坑填平，這是最經(jīng)濟(jì)的方法。 

費用率上限找到了，是否就是一次性把資源砸進(jìn)去呢？

當(dāng)然不是。一個市場成功，一定有路徑、節(jié)奏。即便砸錢，也是分步砸，因為時間是市場運作的一個基本要素。沒有節(jié)奏地花錢，也是賭博戰(zhàn)術(shù)的表現(xiàn)。

分步砸錢，與添油戰(zhàn)術(shù)不是一回事。一個是心中沒底，另一個是信心十足。

比如，我在某公司市場節(jié)奏上的三個臨界點：第一個臨界點是經(jīng)銷商的盈虧平衡點；第二個點是經(jīng)銷商滿意盈利臨界點；第三個是經(jīng)銷商把企業(yè)當(dāng)主導(dǎo)的臨界點。

三個臨界點對應(yīng)的是不同的廠商關(guān)系：第一個臨界點以下，廠商關(guān)系是 “推不動” ；第二個臨界點以下，廠商關(guān)系是 “推一推，動一動” ；達(dá)到了第三個臨界點，廠商關(guān)系就變成了 “不推也動” 。

上述三個臨界點，對應(yīng)的是營銷節(jié)奏。與營銷節(jié)奏對應(yīng)的就是資源投入。 

一次把坑填平，還有一個填平周期。就是市場運營達(dá)到臨界點的時間。

如同把一鍋水燒開，自然小鍋水燒開更快，或者說，周期更短。

先燒一小鍋水，獲取信心，獲得臨界點；還是先燒一大鍋水，獲取勢能。歷來有爭議，兩種思路都有成功者。

對于資源有限的企業(yè)來說。先填平一個小坑。獲取信心后，再逐步填大坑，是更穩(wěn)妥的辦法。

傳統(tǒng)營銷時代，填平一個縣級市場，周期可以不超過一年。填平一個省會市場，至少需要三年。

時間越長，煎熬越大。最難熬的是不確定的等待。

互聯(lián)網(wǎng)介入營銷，把填坑的周期拉短了，但填坑的前置性投入并沒有減少。

【前置性投入】，那么誰來投呢？

很多人想當(dāng)然地說，當(dāng)然是廠家投入啊。其實不完全是這樣的。

企業(yè)有兩種發(fā)展邏輯：一種是資本積累；另一種是資本的聚集。

資本的積累，就是滾動式發(fā)展。利潤是未來的成本，邊賺錢邊投入。

資本的聚集，就是利用別人的錢發(fā)展，資本為我所用。

兩種模式，取決于能否形成勢能。只要有勢能，資本就能快速集中。

一次把坑填平，其實也是聚集勢能。勢能是什么？勢能是信心。敢于做【前置性投入】，本身就是信心。

沒有信心的時候，當(dāng)然是廠家投入。當(dāng)有了信心，誰投入，誰受益，那么，投入就不一定是廠家了，而是整合渠道環(huán)節(jié)的投入。