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一、概念：快消品和母嬰行業(yè)的渠道類型

1、 因為大多數(shù)生產(chǎn)者不會直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶，在兩者之間存在著中間商，這些中間商構成了營銷渠道。這個重要性我想不言而喻了。

2、 營銷大師菲利普·科特勒的定義：營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道也稱貿(mào)易渠道或分銷渠道。簡而言之，就是可以把企業(yè)的產(chǎn)品和服務推銷出去，能給企業(yè)帶來實際現(xiàn)金流的有效途徑。

3、 快消品：目前大多數(shù)快消品的渠道類型分為批零渠道（鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)部、夫妻老婆店）、商超渠道（NKA/RKA/CKA）、便利店（連鎖性便利店：如十足、可的、7-11等）、特通渠道（夜場、KTV、酒吧、高速服務區(qū)、酒店和賓館等）、餐飲渠道（大排檔、中餐館、速食店）和電商渠道。這些做飲料、食品、啤酒的都熟悉吧。母嬰營養(yǎng)品：母嬰營養(yǎng)品主要的分銷渠道是母嬰店、商超渠道（NKA/RKA/CKA）、電商渠道和OTC藥店等。其中OTC藥店這些渠道主要流行在國外，國內主要由合生元在嘗試，從這幾年的效果來看，效果非常一般。

我想，想認識一個人未來的走向，就要知道他的過去，以及一路走來的心路歷程。同理，商業(yè)和營銷渠道亦是如此，我想我們一起回顧營銷渠道演變的歷史，或許更加讓我們清晰得看清未來！

1、第一階段，產(chǎn)品為王時代：從90年代初，國營的百貨商店、供銷社的體系開始逐步瓦解，市場走向“買方市場”走向批發(fā)零售，產(chǎn)品和品牌緊缺時代，產(chǎn)品為王。原先國營供銷社體系中的業(yè)務員、供銷員走出體制內，開始“下?！保焖傧M品行業(yè)第一批經(jīng)銷商、代理商開始形成，這其中有代表意義的如90年代初某快消品的“聯(lián)銷體”、統(tǒng)一和康師傅地區(qū)營業(yè)所、可口可樂和百事可樂的“101”系統(tǒng)，這期間誕生了中國早期的民營企業(yè)以及其信仰的渠道運營模式。

2、第二階段，渠道為王時代：90年代末和2000年初，市場競爭加劇，產(chǎn)品開始走向品牌化，制造業(yè)蓬勃發(fā)展，市場上不斷被細分，產(chǎn)品得到充分滿足并走向過剩。渠道開始走向連鎖化、專營化，廠商博弈不斷涌現(xiàn)，國美、蘇寧進入快速的黃金發(fā)展期，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福、歐尚和世紀聯(lián)華等國內外大賣場也同樣進入了快速圈地和增長期。這一時期，代表性的事件是國美總裁黃光裕曾一度躍為大陸首富，格力空調“鐵娘子”董明珠曾無法忍受國美蘇寧的霸王條款，自造格力專賣店。例如，“聯(lián)合利華”、“寶潔”、“通用磨坊”等國際性大牌，依靠與沃爾瑪?shù)却筚u場聯(lián)合，進一步深度分銷到中國各大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

3、第三階段，渠道紛爭時代（電商崛起、渠道多元化、專營化）：2010年前后，中國的城鎮(zhèn)化和商業(yè)地產(chǎn)開始大規(guī)模擴張，原曾經(jīng)輝煌一時的外貿(mào)開始不景氣，江浙、福廣一帶的外貿(mào)企業(yè)紛紛轉內銷，國內各行各業(yè)的產(chǎn)能急劇過剩，同行之間產(chǎn)品“價格戰(zhàn)”不斷。與此同時，原先鐵板一塊的連鎖門店、賣場開始分化，渠道類型進一步細分。這其中，最有代表意義的事件是淘寶網(wǎng)平臺的崛起，現(xiàn)在回想看看，也正是那幾年江浙一帶的外貿(mào)企業(yè)不景氣，產(chǎn)能過剩，才造就了淘寶網(wǎng)的今天，這么一想淘寶也有些趁火打劫的味道。另外一件事情是母嬰店開始從商超渠道中細分出來，如同屈臣氏分流商超渠道化妝品品類一樣，中國母嬰市場巨大的消費潛力和中國更為巨大的母嬰產(chǎn)品制造能力，催生了母嬰店渠道的高速發(fā)展，這就要感謝中國制造，以及中國制造產(chǎn)能嚴重過剩，成就了樂友、愛嬰室、張書、嬰知島等一系列母嬰渠道商。

4、渠道進一步細分和整合的時代：2014年前后及未來，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，垂直電商、跨境電商以及特賣平臺開始分流、分化淘寶網(wǎng)一家獨大的局面。未來很長一段時間里面，淘寶、京東依然是電子商務的老大老二，但顯然不可能是所有細分品類的老大。接下來，線上的淘寶、京東等平臺也會類似線下商超渠道走過來的歷史，現(xiàn)在大賣場中化妝品品類被屈臣氏、SASA進行切割，母嬰品類被樂友、愛嬰室進行切割，服裝品類被優(yōu)衣庫、ZARA和H&M進行切割，食品飲料類被來伊份、老婆大人進行切割等等。渠道越來越走向碎片化、專營化和社群化。曾經(jīng)“大而全”的賣場、網(wǎng)購平臺依然會存在和發(fā)展，但如今“小而美”、“小而特”的會得到較好的發(fā)展，這個我們看到寶寶樹、蜜芽受到資本的追捧，大家是有目共睹了，我就不再贅述了。

我想，對于品牌商來說，原先面對單一渠道或者主要渠道的組織體系就面臨了巨大的考驗。我觀察到，其實品牌商很糾結，一方面遇到了渠道越來越走向差異化和碎片化，無所適從。另一方面出于“生意的本能”，總是想全盤通吃，同時還不知道如何平衡各渠道之間的利益，如何下手？

時下O2O概念興起，未來肯定要考慮企業(yè)渠道運營者的全盤操控能力和大局觀，并改革創(chuàng)新，甚至引領。且這種改革并不是小打小鬧，而是針對企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的顛覆性的變革，涉及到組織架構、商業(yè)模式、人力資源、渠道管理等等。

我嘗試著給如下主要類型渠道做一些優(yōu)劣分析，讓大家結合自身的特點，思索一下未來的出路，僅供參考，謝謝。

1、商超渠道：優(yōu)勢：a.市場份額占比大，依然為快消品的主流銷售渠道，根基扎實，不可小覷；b.成熟穩(wěn)定的運營模式；c.線下渠道影響力強，利于品牌商品牌美譽度的打造。劣勢：a.渠道增長率有限，大部分快消品類已逐年下滑。b.渠道費用成本大，讓依然與此的品牌商苦不堪言，例如藍月亮、威士露等。c.商超系統(tǒng)發(fā)展不平衡，如沃爾瑪、家樂福、樂購出現(xiàn)不同程度的下滑，但永輝、大潤發(fā)則依然表現(xiàn)強勁。

2、母嬰渠道：優(yōu)勢：a.近幾年市場份額成長快速，為現(xiàn)在母嬰產(chǎn)品的主流銷售渠道；b.操作運營模式簡單，手續(xù)簡便（較商超系統(tǒng)）；c.渠道費用成本相對較低，能出實效（較商超系統(tǒng)）。劣勢：a.渠道散而零亂，區(qū)域性明顯，不利于品牌商品牌力的打造；b.毛利率要求高，廠家承受的費用壓力水漲船高。c.地推、經(jīng)銷商等人員成本大，要做好需要打造一支高效的業(yè)務團隊。

3、便利店渠道（大多數(shù)快消品）：優(yōu)勢：a.近幾年市場份額增長快，為商超系統(tǒng)轉型的主要方向；b.在寫字樓、社區(qū)和交通流量大的區(qū)域開店，更加貼近目標客戶群，社群化、“小而美”；c.產(chǎn)品回轉周期快。劣勢：a.例如可的、全家、快客、華潤萬家等品牌便利店尚在發(fā)展期，大多數(shù)便利店依然為鄉(xiāng)鎮(zhèn)便民店形式存在，散而零亂，真正要管控起來，廠家不得不投入巨大的地推成本。b.脫身于商超，依然收取不菲的后臺毛利和管理費用，仍然為一大詬病。

4、平臺型電商渠道（淘寶網(wǎng)、天貓、京東、聚美優(yōu)品、1號店等）：優(yōu)勢：a.市場份額巨大，b.品牌影響力強，c.運營模式成熟，為品牌廠家不得不考慮入駐的平臺。劣勢：平臺流量成本大，隨著入駐的商家越來越多，天花板效應明顯。費用成本越來越高，想靠天貓賺錢越來越難。

5、垂直型電商渠道（蜜芽、寶寶樹、貝貝網(wǎng)等）：優(yōu)勢：a.成長期平臺，若符合品牌商的需要，是廠商聯(lián)合的有效途徑.b.平臺特色和社群化明顯，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他們更加貼近品牌商所需要的目標消費群體。劣勢：成長期平臺，市場份額較??；運營模式不成熟，對于品牌商而言尚且存在一定的風險，想想那59塊花王尿不濕讓花王賺足了眼球，120塊錢美國版美贊臣引來了這些平臺的流量，但這也讓花王中國和美贊臣中國陷入左右手互搏的境地，苦笑不得，呵呵。

至于現(xiàn)在消費品行業(yè)如何如何差勁，走向新常態(tài)，經(jīng)濟下行趨勢顯著，我想我就不必多說了，大家可以去關注一下母嬰行業(yè)觀察微信公眾號中《經(jīng)濟下行，最強裁員潮再次來臨》這一篇文章，觸目驚心。在這里，我想大多數(shù)還是從事母嬰行業(yè)的，所以就奶粉的事情，說說現(xiàn)在行業(yè)所面臨的壓力。

1、產(chǎn)能過剩的壓力。由于國內市場獨二代、“4-2-1”的家庭結構、長輩寵愛子女傳統(tǒng)氛圍，加之中國國內食品行業(yè)愈演愈烈的信任危機，導致中國老百姓為自己下一代花錢變得非常慷慨。資本和市場普遍看好嬰幼兒奶粉的前景和未來。2008年到現(xiàn)在，產(chǎn)能急劇擴張，更有娃哈哈、恒大集團、新希望等大佬跨界進入，導致目前中國的奶粉市場實際產(chǎn)能達到150萬噸，但目前消費者的實際需求尚且還處在60萬噸，嚴重過剩。未來2-3年，小品牌免不了退市或被收購，而大品牌之間的價格戰(zhàn)會持續(xù)很長一段時間。

2、跨境電商的“降維打擊”，母嬰品類成為平臺引流的犧牲品。80/90后年輕粑粑麻麻、互聯(lián)網(wǎng)時代的原住民、家庭消費的主要決策者和購買者、關注食品安全、認同超前消費和新鮮事物等等，這就是新一代母嬰品類消費者的特點。而淘寶、京東等平臺早在2010年就開始關注母嬰品類消費者的潛在價值，這也是互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購平臺的主流消費群體，抓住他們，不僅可以增加母嬰品類消費市場的份額，更大的意義是可借此擴展整個平臺其他類目的消費額。時至今日，隨著電子商務作為新型分銷和銷售渠道，得到了蓬勃發(fā)展，高速增長的宏觀環(huán)境讓投資者和創(chuàng)業(yè)者垂涎，更延伸出紅孩子、蜜芽寶貝、寶寶樹、貝貝網(wǎng)和辣媽幫等母嬰類目垂直平臺。隨著國家在鄭州、杭州、上海、寧波、重慶、廣州及深圳7個城市進行網(wǎng)購保稅試點，例如淘寶、天貓、京東、蘇寧易購、聚美優(yōu)品和1號店等傳統(tǒng)電商平臺更是通過“國外大牌平價直郵”等形式，極力擴大在跨境電商這一領域的話語權。國內母嬰品牌商之間的競爭勝負未定，電商平臺之間的火藥味也跟著愈演愈烈。“99元的愛他美、99元的美國雅培、99元的牛欄、99元的美贊臣和59元的日本花王尿不濕等”，著實讓這些僅僅只會靠賣貨賺錢的傳統(tǒng)品牌商、渠道商有點招架不住。

3、嬰幼兒奶粉實行注冊管理監(jiān)管力度加大行業(yè)面臨重新洗牌。早在2013年，國家對居高不下的嬰幼兒奶粉的零售價格、眼花繚亂的奶粉品牌和屢禁不止的產(chǎn)品質量問題，就有點看不下去了。2013年8月7日，反壟斷的大棒在高舉一個月后終于落下。國家發(fā)改委發(fā)布公告稱，依據(jù)《反壟斷法》第四十六條的規(guī)定，決定對合生元、美贊臣、多美滋、富仕蘭、雅培、恒天然等6家乳粉生產(chǎn)企業(yè)的價格壟斷行為進行處罰，共處罰款6.69億元。到了2014年，國家食品藥品監(jiān)督管理總局通過實施《嬰幼兒配方乳粉生產(chǎn)許可審查細則》，向乳粉生產(chǎn)企業(yè)進行牌照審查，重新發(fā)放乳粉生產(chǎn)許可證,奶粉產(chǎn)業(yè)新一輪洗牌由此開啟，并淘汰了行業(yè)內將近1/3不合規(guī)的落后奶粉生產(chǎn)廠家。

事情還不夠到位，遠未達到食藥總局進一步規(guī)范嬰幼兒乳粉市場的決心。今年，新修訂的食品法已于10月1日起實施，其中規(guī)定嬰幼兒配方乳粉的產(chǎn)品配方應當經(jīng)國務院食品藥品監(jiān)管部門注冊。注冊時應當提交配方研發(fā)報告和其他表明配方科學性、安全性的材料。同時，增加規(guī)定相應的法律責任。預計到2015年末，一個配方多個品牌的狀況將得到遏制，奶粉業(yè)大洗牌在即，70%的奶粉品牌將會消失。即便像國內雅士利、圣元、飛鶴等品牌商也會受其影響，渠道定制的“一方多品”產(chǎn)品將得到進一步規(guī)范。

4、消費者喜好和銷售渠道的快速變化。其實，我認為消費者對于嬰幼兒奶粉安全、品質、營養(yǎng)和口碑關注的本質沒有變。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息變得越來越透明，原先依靠銷售渠道和海關關稅的壁壘營造起來的中國奶粉行業(yè)利益分配格局，當高大上的洋品牌奶粉以99元沖擊原先“假洋鬼子”300元以上的零售價時，原有的利益格局變得越來越難于維系。作為新一代80/90后獲取母嬰類目品牌信息的路徑發(fā)生了很大的變化，80/90后媽媽大多數(shù)是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的原住民，母嬰類目APP社區(qū)，淘寶、天貓、京東等網(wǎng)購平臺分流傳播的作用日益凸顯。而大多數(shù)傳統(tǒng)品牌商是建立在原先傳統(tǒng)渠道的利益分配格局上的，加之內部紛雜的管理層級，改變甚至顛覆自己變得十分困難，因此品牌商在新媒體傳播、數(shù)據(jù)營銷方面鮮有作為。根據(jù)AC尼爾森的最新統(tǒng)計，2014年3月至2015年3月，母嬰快速消費品銷售額增速，商超、電商、母嬰店渠道分別為-4.2%、+37.6%、+17.9%。多美滋、美贊臣等品牌商過多地倚重于商超等傳統(tǒng)渠道，在母嬰店渠道方面受所謂高毛利中小品牌商的分割，在電商渠道上又受純正電商基因的可瑞康、君樂寶等乳企的分流。這些過去非常成功的品牌商，在既得渠道利益和新型渠道開拓變得十分糾結和難于適從。

其實，一般像快消品這種低價值、沖動性購買的大路貨、標品，完全依照“長尾理論”那一套電商模式，我覺得不切實際。像康師傅、可口可樂深度分銷20年，早已把產(chǎn)品鋪得滿大街都是了。加之低價值的產(chǎn)品，加上不菲的物流成本，電子商務并不完全適合一般的快消品。當然，像奶粉這種高價值的母嬰營養(yǎng)品，由于有較高的毛利空間，卻也能通過電子商務走出一條不同的路來，可瑞康、君樂寶便是其中的例子。但我在想隨著國家進一步整頓奶粉行業(yè)，對企業(yè)進行配方限制。倘若依賴于“一方多品”在電商渠道、母嬰渠道賣貨，由于線上線下均為同一款產(chǎn)品，線上搞低價必然打擊線下渠道，線上不搞低價又很難有銷量，想取得意向不到的效果，也比較難。

目前大多數(shù)企業(yè)還是把互聯(lián)網(wǎng)當做一種銷售渠道，我想傳統(tǒng)企業(yè)未來改變的不能只是賣貨，而是學習互聯(lián)網(wǎng)精神，“用戶思維”、“產(chǎn)品至上”、“樂于分享”、“娛樂即營銷”、“自由鏈接”、“平等交互”等等。以這六點，再反觀傳統(tǒng)企業(yè)內部種種現(xiàn)象，你會發(fā)現(xiàn)很多事情是觀念的問題、體制的問題、模式的問題。

第一，傳統(tǒng)企業(yè)組織架構得變。不能把公司從創(chuàng)始人、董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、主任、中心經(jīng)理、主管和專員等將近10幾個管理層級扁平化，統(tǒng)籌管理，根本不會有很好的市場反應能力。

第二，娛樂即營銷。“雙十一” 的陣仗完全應驗了“娛樂即營銷”的精神。再看看三只松鼠“小松、小賤、小美”，再看看可口可樂的“歌詞瓶”“昵稱瓶”、再看看統(tǒng)一今夏熱銷5個億的“小茗同學”。嘻哈、非主流、網(wǎng)絡語言、動漫元素融入到這些引爆成功的快消品中。你再回看一下你手頭上操盤的奶粉、尿不濕、米粉、益生菌、飲料和奶瓶等等，該怎么玩？

第三，最重要的還是產(chǎn)品。“用戶思維”、“產(chǎn)品至上”這些思維并不是互聯(lián)網(wǎng)的獨創(chuàng)，經(jīng)典營銷理論里斯的“定位理論”、“差異化”和“4C4R法則”早已作出了說明。以消費者的體驗去研究產(chǎn)品，而不是幾個部門開個小會就決定新品開發(fā)了，想想褚時健花12年時間種出的“冰糖橙”，你就知道想依靠互聯(lián)網(wǎng)投機取巧、快速成功，我想很難。其他例如“小米手機”等也一樣，因為本身就是極致的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)只是放大了這種極致產(chǎn)品。當然，如果你的產(chǎn)品很low，互聯(lián)網(wǎng)也會毫不客氣地讓你早早滅亡。

消費品行業(yè)不景氣，很多企業(yè)大幅度裁員，想必大家也會有危機感吧。我想，任何時候，在自由市場經(jīng)濟的體系下，競爭永遠是不可避免的，對于未來的“趨勢型人才”，我做了如下思考，供大家參考！

1、復合型人才：我想隨著互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)企業(yè)不斷地顛覆和改造，未來的組織更偏向于“小而美”，日趨扁平化。人少了，事情還是那么些事情，但對每個人綜合能力要求會更高，我們可以預見，未來的人才肯定需要復合型的，必須熟悉線上線下全渠道運營、懂得產(chǎn)品、供應鏈的復合型人才。想想為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理那么吃香嘛，因為產(chǎn)品經(jīng)理既懂產(chǎn)品、又懂技術、運營等，產(chǎn)品經(jīng)理成了互聯(lián)網(wǎng)組織內的某個結點。所以，未來的組織和社會環(huán)境中，設法把自己打造成各種資源整合的關鍵結點，你或許會活得更好。

2、市場部人才：深度分銷、渠道為王的時代，企業(yè)會花重金聘用銷售管理人才。我當年在娃哈哈時候，宗慶后手下年薪百萬的省級經(jīng)理不在少數(shù)，因為那個時代，娃哈哈做深度分銷需要他們。但現(xiàn)在呢，隨著銷售額下滑，深度分銷失靈，省級經(jīng)理早就被槍斃了。這個時代，隨著產(chǎn)品嚴重過剩，不再單純是分銷的問題，現(xiàn)在讓消費者“怎么買”比我們“怎么賣”重要多了，對于大多數(shù)中小型企業(yè)來說，一個懂得“消費者心思”“有全局意識”，市場部背景的人才顯然更為重要。

3、線上線下全渠道運營的通才：我前面也提到過了，現(xiàn)有的渠道會不斷分化，不斷差異化，未來展現(xiàn)在我們眼前的渠道類型會越來越多，企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能會面臨不同的渠道策略。那么什么時候做線上，什么時候運營線下，線上線下又該從哪個合作商開始，如何進行平衡？一個懂得著眼于現(xiàn)在未來，在線上線下都有深厚的經(jīng)驗，具備全局觀的，我想定是boss們久久尋覓的千里馬。  當然，對于大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人來說，如果你熟悉線下，不妨虛心學習一下線上的運營模式。反之，如果你熟悉線上，也別覺得線下一文不值。未來企業(yè)渠道之間整合運營是大勢所趨，就看你是不是這方面的高手。