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大大小小的公司一窩蜂地涌入終端，千軍萬馬，硝煙彌漫。

于是終端門檻越筑越高，千篇一律地開始收起進場費、展示費、陳列費、管理費、促銷費、門店開業(yè)周年慶典費、門店老板／老板娘的生日禮品費……不勝枚舉?？焖傧M品企業(yè)又一次把自己埋進無底的費用死腹。就我了解的情況是，酒類企業(yè)在終端的費用占全部營銷費用的近一半。很多企業(yè)甚至削減了硬性廣告費用，如品牌宣傳、公關(guān)宣傳、公益宣傳等費用，將其中的資源抽去支撐終端高昂的費用。

這種“大終端”的結(jié)果，會有產(chǎn)品很暢銷的暫時現(xiàn)象，但是絕不會有持續(xù)力。同時，這一策略將造成價格混亂、竄貨不斷，最終全線崩潰。

我較為熟知的某酒業(yè)企業(yè)，在一位酒業(yè)策劃高手“速效營銷”理論的指導(dǎo)下，2010年開始向終端發(fā)力，意圖全面建立終端陣地，覆蓋率要達(dá)到99％，動銷率、占有率要達(dá)到90％。

在湖南市場，第一季度的發(fā)貨量是上年全年的40％，“速爆”的發(fā)貨量立刻模糊了這家企業(yè)管理者的眼睛，在炎炎夏季繼續(xù)往終端壓貨，確保遞增幅度。最后，在中秋節(jié)旺季市場來臨時，渠道堵塞。由于政策性提貨獎勵補貼太多，終端價格崩潰，不僅僅一片退貨，而且價格跌入低谷。一個好的品牌僅半年時間就毀于一旦。

回放一下這家公司的歷程，概括起來，主要是幾個“增”字。

第一是增人。大力招聘，一時間隊伍增加了3倍，由原來的40人猛增到160人左右。由于隊伍快速膨脹，所招聘的人員良莠不齊，幾乎是臨時拼湊，這種隊伍的作戰(zhàn)能力與對企業(yè)的文化的理解以及忠誠度可想而知。最后不僅攜走巨額貨款，還有部分人因為待遇問題把企業(yè)告上勞動仲裁法庭，企業(yè)十分被動和無奈。

第二是增客戶。以長沙為例，本來只有一個客戶，最后增加到8家客戶，結(jié)果互相竄貨，打得不可開交。其中幾個客戶為了市場區(qū)域還大打出手，形成群毆。最后，8家客戶有7家退貨。其中3家客戶將企業(yè)告上法庭，企業(yè)還受到被媒體曝光的威脅?？蛻籼嶝浐缶鸵髢冬F(xiàn)政策，盡管產(chǎn)品都囤積在客戶倉庫，原來說好要待全部消化之后再進行獎勵，但是客戶認(rèn)為自己被企業(yè)欺詐。

第三是增終端，要覆蓋率。之前在長沙的終端客戶約為3000家左右，通過速效運作后，增加到14000家。之前產(chǎn)品在長沙覆蓋率為55％左右，動銷達(dá)到75％左右，在小瓶酒的市場占有率約為12％左右。通過快速搶占終端，產(chǎn)品覆蓋率猛增到90％左右。結(jié)果呢?幾百家終端門店老板向這家企業(yè)的后臺集團老板聯(lián)名投訴，企業(yè)焦頭爛額。

第四是銷量猛增。銷量是伴隨終端客戶密度增加而增加的。實際上這家企業(yè)在做銷量時是立體的運作，第一層是總代理，第二層是區(qū)域代理，第三層是分銷商，第四層是局部小分銷，第五層是終端門店。五層運作模式看似滴水不漏，立體交叉，實際上是由于有配送政策?？墒钦吡Χ炔煌詈髮?dǎo)致了層層破堤穿底的結(jié)局。

四個“增”字，耗盡了這家企業(yè)的元氣。五級渠道爭端形成五支利箭，終于刺穿了自己苦心經(jīng)營幾年的網(wǎng)絡(luò)體系。 上半年的最后結(jié)局是：發(fā)貨增幅很大，但是費用接近發(fā)貨總額的73％。投訴客戶(含終端門店)達(dá)到460家。更甚的是，退貨率高達(dá)50％——政策兌現(xiàn)了，產(chǎn)品又退回來了，企業(yè)損失慘重。據(jù)了解，這家企業(yè)最后損失680萬元。

現(xiàn)在簡單來看，一個關(guān)鍵問題是決策失誤：一是沒有考慮自己的管理能力；二是忽祝戰(zhàn)略，過于重視短期戰(zhàn)術(shù)；三是過于聽信策劃大師。

十年前提到“終端”這個詞，當(dāng)時的理解就是和消費者接觸的環(huán)節(jié)。我認(rèn)為，抓到消費者是很關(guān)鍵的。2000年，菲利普·科特勒博士在北京提到“1:1”的營銷觀點，我很贊同。關(guān)鍵是這個1對1服務(wù)是有細(xì)分的，而不是籠統(tǒng)的。

首先，不同的行業(yè)對1:1有不同的理解。耐用品，如汽車，必須直接面對每一個消費者。所以，很多企業(yè)建立會員俱樂部，組建了龐大的會員服務(wù)機構(gòu)。家電也是這樣。

再比如，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)結(jié)構(gòu)也是1:1的，如攜程網(wǎng)就是會員服務(wù)模式，只要一個電話，對方無論是誰都可以叫得出你的名字，然后問你需要訂酒店還是機票。1對1的服務(wù)實際上就是一種速度服務(wù)，通過面對面的方式，快速完成信息溝通，達(dá)成服務(wù)目的。我也認(rèn)為未來的商業(yè)服務(wù)一定是1對1的模型。

其次，快消品1對1服務(wù)也是必需的。但是，快消品的那個1是不是就是消費者呢?很多人認(rèn)為，快消品也可以實現(xiàn)直接對消費者的服務(wù)。我認(rèn)為也是對的，當(dāng)你能做到，你為什么不去做呢?過去有一種直接送奶上門的服務(wù)，每天準(zhǔn)時把牛奶送到你的家門口。這是1對1家庭的服務(wù)，在區(qū)域范圍下的一種服務(wù)。

如果跨區(qū)域呢?跨地域或者省域呢?這是很難做到的。那么，酒水應(yīng)該怎么去設(shè)計自己的1對1服務(wù)模式?酒水商的那個1是否就是直接消費者呢?

以長沙為例，一個小酒品牌，計劃在長沙實現(xiàn)360萬支的銷售，除去1×10的重復(fù)消費因素外，還需要有72萬消費者。考慮到重復(fù)消費因素，再減去一半，還有36萬消費者。我們需要怎么的資源配置才能實現(xiàn)與這36萬個消費者1對1呢?

所以，我的觀點是：快消品的那個1不是直接消費者，而是間接消費者。如終端賣場，中小超市、士多店，餐館、排檔等。快消品要抓住的就是這些終端。

高價值快消品，如高檔名煙名酒，如年份茅臺酒、年份五糧液等，是可以做到1對1服務(wù)的。因為價值本身需要把控少數(shù)消費者的資源。

還有特定形式的集團購買，包括消費者一次性多購的消費形式，如包席消費等，也需要做到1對1服務(wù)。某品牌白酒在廣州市場全面開發(fā)包席消費，控制了廣州60％的婚宴消費市場，旗下業(yè)務(wù)員主要圍繞包席消費，收集消費者信息，大力開發(fā)婚宴市場，效果非常顯著。

所以，酒類產(chǎn)品一定要設(shè)計好自己的終端，千萬不要盲目去血拼終端，浪費巨大的錢財。

之所以要求分析自己的終端，目的在于控制自己的資源，確保資源用在關(guān)鍵的地方。

有些企業(yè)認(rèn)為，把一個產(chǎn)品送到消費者手中，我自己送達(dá)，一是簡單，時間快，二是能避免過程出現(xiàn)變異，例如政策被攔截等等。

這些想法是對的。但是，過多配置人員，市場戰(zhàn)線拉長，管理需要緊密跟進，這些問題你能應(yīng)付得了嗎?

同時，這樣做的人力資源成本很高。包括人員本身的待遇、使用過程中的風(fēng)險因素等等，對企業(yè)是很大的挑戰(zhàn)。

很多快消品企業(yè)開始悄悄削減自己的隊伍，把部分員工托管給代理商。這種情況下，人員直達(dá)終端的可能性是很小的。那么如何完成終端建設(shè)呢?

一個定位為大眾消費的酒水企業(yè)可以這樣去思考、設(shè)計自己的終端：

1、同步細(xì)分利潤與渠道鏈。

也就是合理測算自己的利潤空間，再根據(jù)這個空間設(shè)計自己的渠道分級。 例如有一個容量為120mi的小酒，終端零售價格為7元／支，一般餐飲價格為8元／支。這個酒的總代理供貨價為120元／件(1×24)，分銷價為133元／件，二級分銷144元／件，三級分銷價為156元／件，這樣產(chǎn)生了13元／總代理、11元／分銷、1l元／三級分銷(或直達(dá)終端賣場)的利潤空間，這是較為合理的。

這時管理重點應(yīng)該是直達(dá)三級分銷以及三級分銷直供的終端渠道。切忌去關(guān)注三級分銷下游衍生的一系列更小的客戶，或者試圖為他們服務(wù)。

2、規(guī)范服務(wù)項目。

一般來說，企業(yè)認(rèn)為幫助客戶就是要幫助他們賣貨。很多企業(yè)主就是這樣要求自己的員工直接對客戶的倉庫負(fù)責(zé)。

這個認(rèn)識對不對?

看起來很有道理，但實際上企業(yè)是在培養(yǎng)客戶的惰性。經(jīng)常有企業(yè)提議要給客戶“保姆式”、“一站式”的服務(wù)，其實是錯誤的。你把客戶的工作都做了，客戶去做什么呢?企業(yè)做企業(yè)的事情，客戶做客戶的事情，這是一種規(guī)則。企業(yè)的核心應(yīng)該是放在品牌宣傳、價格管理、產(chǎn)品推介、渠道管理四個方面，簡言之就是選好客戶，選好產(chǎn)品、做好宣傳、防止竄貨、做好推廣，市場檢查。

一般的市場結(jié)構(gòu)分為三級，總代理，二級分銷、三級分銷(部分終端直供)，但是要涉及三級下游的小客戶，企業(yè)的成本與風(fēng)險無限放大。

某品牌小酒在長沙市場的渠道結(jié)構(gòu)是：1家總代理，20家二級分銷，200家以上的三級分銷，2000家以上的下游零散客戶。

這個企業(yè)的著力點應(yīng)該是鎖定二級分銷商，輻射三級分銷商。重點推動三級客戶發(fā)揮自己做市場的功能，因為三級分銷商的區(qū)域范圍更小，他們直接面對終端門店，發(fā)動他們等于發(fā)動了最前沿的10倍市場。

這里特別要說明的是，無論二級分銷還是三級分銷，都必須具備自己操作市場的能力，而不是一個向企業(yè)提供倉庫的物流商。而企業(yè)的服務(wù)必須遵循原則，不要試圖去做保姆，避免造成鞭長莫及的市場短板。

3、培訓(xùn)各級渠道明白自己的分銷職責(zé)。

有誰不愿意坐享其成?我們很多客戶只知道打款發(fā)貨，然后什么事情都不管不問，自己麻將照打，假日照玩，一看到倉庫里堆積的產(chǎn)品，就會大喊大叫，叫來企業(yè)的銷售經(jīng)理，劈頭蓋臉一頓怒罵，然后動輒要求退貨。

這是因為客戶本來就不明白自己是干什么的。所以，我提出在決定一個代理商之前，需要進行責(zé)任培訓(xùn)，讓他明白自己在這個環(huán)節(jié)上應(yīng)該做什么。你能接受并做到，我們就簽約。做不到，不管你能發(fā)多少貨，我們都不要。企業(yè)保姆式服務(wù)本質(zhì)上就是 “大包大攬”，這是營銷成本急劇上升的關(guān)鍵因素。

4、建立樣板式終端陣地。

所謂樣板就是統(tǒng)一的店面風(fēng)格，統(tǒng)一的陳列，統(tǒng)一的促銷模式，統(tǒng)一的宣傳物料，統(tǒng)一的視覺外觀。企業(yè)推動下游客戶做好自己范圍內(nèi)的市場覆蓋率、及時配送。價格統(tǒng)一等方面的工作，是不是就可以不顧終端陣地建設(shè)了？企業(yè)還有一個關(guān)鍵的工作，就是終端樣板建設(shè)。樣板建設(shè)，包括樣板街批商、樣板街道、樣板店、樣板櫥柜等等，建立一些樣板，在局部起到示范效應(yīng)，對引導(dǎo)末端客戶去仿造終端和拉動消費都具有積極意義。

本文來源：《銷售與市場·渠道版》 

夢想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。當(dāng)各位酒企掌門人看著一張張?zhí)岚窹PT的時候，他們心潮澎湃好像PPT不是展望而是回顧發(fā)生在自己企業(yè)身上的奇跡一樣。

戲法人人會變，各有巧妙不同。我們現(xiàn)在的酒企酒商往往在尋求各種破局的良方，殊不知你看到的卻只是戰(zhàn)略層面而不是戰(zhàn)術(shù)。營銷戰(zhàn)略為你繪制了一片繁榮昌盛的景象，而到了你手里玩起來卻總不是那種酣暢淋漓的感覺。

小甲認(rèn)為所有的痛點和難點都?xì)w結(jié)于管理能力?；氐皆闹械摹?增”，想必大家都不陌生，口號天天喊，但到真將人/客/店/量帶起來時，企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，管理能力跟不上了。此時擺在老板面前就是2條路，少管或者不管。其實，小甲認(rèn)為老板這時候應(yīng)該去挖掘企業(yè)應(yīng)該管什么和不應(yīng)該管什么。

人員 - 大可交由經(jīng)銷商進行管理，企業(yè)只需要進行業(yè)務(wù)技巧的培訓(xùn)即可，此時的企業(yè)更多像是教練，幫助經(jīng)銷商把員工的能力提上去，形成三贏的局面。

客戶 - 企業(yè)義不容辭，但是需要進行合理化的布局并且對客戶素質(zhì)進行嚴(yán)格的篩選。進貨量很大卻終端數(shù)寥寥無幾的“經(jīng)銷商”直接踢出局，萬不可一粒老鼠屎壞了一鍋粥。

終端 - 選擇性管理，更加偏向營銷層面的管理。對于終端的類型和消費特點進行科學(xué)歸類，并結(jié)合各階段不同營銷主題進行搭配執(zhí)行，直指消費者的口袋。

銷量 - 這個不可不管，但是需要與經(jīng)銷商進行有效分工。要壓貨，但是不要壓死貨。通過有效的營銷活動和經(jīng)銷商的人員管理，掌握終端的動銷情況該壓多少，該銷多少，自然會擺在老板的面前。有銷量沒有動銷，接下來會產(chǎn)生的苦果大家不言自明。